Porterův model pěti sil: Klíč k pochopení konkurenčního prostředí

Porterův model pěti sil (Porterova analýza pěti sil) je jedním ze základních nástrojů pro analýzu konkurenčního prostředí společnosti a jejího strategického řízení. Jeho tvůrcem je profesor Michael Eugene Porter z Harvard Business School. Setkat se můžete i s pojmem Porter's Five Forces nebo 5F (Five Forces). Porterův model byl poprvé popsán v knize „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ v roce 1980.

Porter zpozoroval, že firmy obvykle pečlivě sledují své konkurenty. Ačkoli je Porterův model hodně uznávaný a ve strategickém managementu široce užívaný, jako každý analytický nástroj má své silné a slabé stránky. Je důležité, aby si manažeři a analytici byli vědomí těchto výhod a nevýhod, díky kterým pak můžou nástroj používat efektivně a v plném rozsahu jeho možností.

Hlavní účel Porterovy analýzy je odvodit sílu konkurence a tím i ziskovost konkrétního sektoru na trhu. Stav konkurence závisí na působení pěti základních sil, které formují konkurenci:

• Síla dodavatelů
• Síla kupujících
• Hrozba nových účastníků na trhu
• Hrozba náhradních produktů nebo služeb
• Intenzita rivality mezi stávajícími konkurenty

Někdy se používá ještě šestá síla - vláda. Ta může ovlivnit například daně nebo regulovat ceny a tím celkově ovlivnit ziskovost sektoru. V tomto bodě se snažíme vztáhnout možné změny například zákonů, vyhlášek, státních zakázek apod. vzhledem ke konkurenci.

Porovnání Porterova modelu pěti sil a SWOT analýzy

Porter považoval SWOT analýzu za příliš obecnou, proto se pokoušel nahradit ji vlastní analýzou. Dnes se používají obě analýzy, neboť ačkoli Porterova analýza pěti sil a SWOT analýza mohou vypadat podobně, ve strategickém plánování slouží k odlišným účelům.

Čtěte také: Regulace jelena sika

• Porterova analýza pěti sil vám pomůže pochopit konkurenceschopnost vašeho odvětví. Zkoumá vnější faktory, aby posoudila intenzitu konkurence a ziskovost trhu.
• SWOT analýza nabízí širší perspektivu. Zaměřuje se dovnitř i ven a identifikuje silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby vašeho podnikání.

Pět sil se dívá ven na trh, zatímco SWOT se zaměřuje dovnitř na organizaci. Porterův model je často využívaný v rámci SWOT analýzy, jelikož dává obrázek o vnějším prostředí firmy.

Detailní rozbor pěti konkurenčních sil

1. Hrozba vstupu nové konkurence na trh

Hrozba nových konkurentů se týká rizika vzniku nových firem na trhu, které mohou konkurovat stávajícím hráčům. Nová firma na našem trhu může mít vazby na již existující distribuční síť. Každá firma, která zvažuje vstup do odvětví, musí zvážit každou z těchto bariér, přičemž je v zájmu stávajících podniků tyto bariéry udržet, nebo dokonce vytvořit nové.

Na trh může teoreticky vstoupit nová firma kdykoliv, prakticky je to složitější. V mnoha oborech brzdí vstup nových konkurentů například:

• Znalost technologie
• Legislativa
• Obtížnost vybudovat distribuční síť
• Vysoká potřeba financí pro vstup na trh
• Know-how
• Vysoká loajalita klientů k již existující firmě

Hrozba vstupu nových konkurentů je snižována, pokud fixní náklady vstupu do odvětví jsou příliš vysoké či existuje-li v odvětví struktura přirozených monopolů. Vysoké překážky vstupu, jako jsou vysoké počáteční investice, silná reputace značek, silná distribuční síť nebo rozsáhlé kapitálové nároky, snižují tuto hrozbu. Na druhou stranu odvětví s nízkými náklady na zahájení podnikání, rychlou obměnou technologií a otevřeným přístupem na trh má často vyšší hrozbu vstupu.

Nejčastější chyby při zvažování možnosti vstupu nové konkurence na trh:

• Špatný odhad vyvinutí technologie.
• Špatný odhad zisku distribuční sítě. Nová firma na našem trhu může mít vazby na již existující distribuční síť.
• Přehnaná představa o našem know-how. Je možné, že technologii, kterou firma A vyvíjela pět let, vyvine firma B za tři měsíce. Často je to otázka zkušeností nebo peněz.

2. Smluvní síla odběratelů

Smluvní síla odběratelů odkazuje na to, jak silný je tlak zákazníků na ceny, kvalitu a service level. Vyjednávací síla odběratelů může být za určitých okolností velkým problémem. Pokud mají odběratelé silnou pozici, mohou vyžadovat nižší ceny, vyšší kvalitu, lepší servis a další výhody, což může zvýšit náklady a snížit zisky v odvětví.

Čtěte také: Mluva myslivců a sika

Jednotliví klienti se navzájem liší:

• Velikostí (počtem odebraných kusů). Při analýze je vhodné zjistit, jaké procento tržeb připadá na konkrétní zákazníky. Např. hypermarket bude brát mnohem více zboží než malý obchod na vesnici. V jaké je vyjednávací pozici obchůdek na vesnici a v jaké hypermarket?
• Růstem (počtem odebraných kusů v budoucnu). Některé firmy mohou dnes odebírat relativně málo, ale pokud vidíte, že mají skutečně potenciál k dynamickému růstu, mohou být v budoucnu výrazně důležitějším klientem než dnes.
• Požadavky na kvalitu výrobků (služeb).
• Svými potřebami.

Obecně lze říci, že zákazník má vůči dodavateli silnou pozici v případě, že je z hlediska poptávky velkým či významným, nebo v případě, že může snadno přejít ke konkurenci. O velké vyjednávací síle mluvíme zejména, když:

• Je na trhu velmi malý počet odběratelů. Tím roste tlak na kvalitu produktů. V extrémních případech může být odběratel dokonce jen jeden, pak si zpravidla určuje cenu (jedná se o „monopson").
• Minimum odběratelů kupuje většinu produktů. Je to podobné jako celkově nízký počet odběratelů.
• Odběratelé mají jen nízký zisk. Zde hrozí odchod klientů v případě zdražení zboží.
• Standardizovaný výrobek (lehce se přejde ke konkurenci). Např. papírnictví - papír A4 můžu mít od kteréhokoliv výrobce.

Naopak nízká vyjednávací síla klientů nastává, pokud:

• Producenti se sjednotí.
• Velké náklady na straně odběratele pro změnu dodavatele. Např. vyvinutí nového softwaru může být natolik nákladné, že se firmě vyplatí zůstat u stávajícího řešení, i když není dobré.
• Fragmentace odběratelů - odběratelé berou pouze minimální část produkce.
• Velký podíl na trhu u jednoho výrobce - je těžké od něj odejít, odběratelé nemusí získat adekvátní počet kusů zboží od ostatních výrobců.

Nejčastější chyby při posuzování vyjednávací síly klientů:

• Přecenění standardizace či naopak jedinečnosti výrobku.
• Špatné posouzení potřeby klienta.

3. Smluvní síla dodavatelů

Síla dodavatelů se vztahuje k míře vlivu, který mají dodavatelé surovin, komponentů nebo služeb na odvětví. Čím silnější jsou dodavatelé, tím více mohou diktovat podmínky, jako jsou ceny nebo kvalita, což může ovlivnit ziskovost firem v daném odvětví. Pracovní síla, materiály, součástky, zásoby nebo energie - to vše obvykle řešíme různými dodavateli. Vztahy s dodavateli ovlivňují nejen cenu, ale někdy i kvalitu dodávaných služeb či výrobků. Sílu vyjednávací pozice dodavatelů ovlivňuje mnoho faktorů.

Vyjednávací síla dodavatelů je silná v situaci, kdy zboží, které zákazník poptává, je např. vysoce diferencované, či v případě, kdy nakupující podnik pro dodavatele není důležitým zákazníkem. Silná vyjednávací pozice dodavatelů nastává například, když:

• Odběratelé nejsou důležitými zákazníky dodavatelů. Malá firma odebírající elektřinu nemá dobrou vyjednávací pozici, stejně jako firma, která má dva telefony nebude mít dobrou vyjednávací pozici u telefonního operátora.
• Na trhu je malé množství dodavatelů (v extrému jeden).
• Hrozí integrace jednotlivých dodavatelů ve větší celky.
• Odběratelé bez produktů nemohou fungovat. Např. pokud musí továrna zastavit výrobu při nedodání součástek.

Nejčastější chyby v posuzování vyjednávací pozice dodavatelů:

• Přecenění vlastní důležitosti.
• Podcenění dalších vztahů mezi dodavatelem a např. konkurencí - konkurence může sice odebírat od dodavatele jen minimum zboží, ale může mít návaznost na mateřskou firmu, která odebírá od dodavatele mnohonásobně více.
• Přílišná důvěra v dodavatele.

4. Hrozba náhradních produktů (substitutů)

Hrozba substitutů se týká rizika nahrazení produktů nebo služeb nabízených firmou substituty, tedy alternativními řešeními splňujícími stejné potřeby zákazníků. Substituty mohou snížit poptávku po produktech nebo službách daného odvětví a snížit jeho ziskovost. Produkty z jiného průmyslového odvětví mohou v některých případech nahradit náš výrobek či službu, přinejmenším u určité skupiny odběratelů.

Substituční výrobky nejsou přímou konkurencí. Substitutem letadla může být vlak, náhradou restaurace jídlo doma. Substituty představují alternativní produkty či služby, které mohou plnit stejnou funkci jako stávající nabídka firmy. Zákazníci si z nich můžou vybrat na základě preferencí ty, které potřebují. Substituty jsou pro podniky významné, protože ovlivňují cenové stropy na trhu.

Hrozba substitutů je snižována, pokud jej podniky vyrábějí s vyššími náklady či pokud náklady přestupu jsou příliš vysoké. Čím vyšší je pravděpodobnost substituce a čím nižší jsou náklady na přechod (switching costs), tím silnější bývá síla substitutů. Obrana před substituty může zahrnovat reklamu, diferenciaci produktu a především značku, jelikož zákazníci často upřednostňují známé značky před těmi levnějšími a neznámými. Automobily, hodinky, smartphony a oblečení jsou příklady oblastí, kde hraje značka významnou roli.

Nejčastější chyby při posuzování substitučních výrobků:

• Přesvědčení, že náš produkt nejde nahradit. Prakticky každý produkt je nahraditelný.
• Neodhadnutí měnících se podmínek na trhu. Příkladem může být vývoj restaurací a gastronomie.

5. Konkurenční rivalita mezi existujícími firmami

Rivalita mezi stávajícími konkurenty se vztahuje k míře konkurence v daném odvětví. Čím větší je konkurence, tím obtížnější je pro firmy dosahovat vyšších marží zisku. Na trhu ve většině případů působí více firem ve stejném oboru. Tím vzniká konkurenční prostředí (souboj o klienty). Každá firma se snaží najít své konkurenční výhody, díky kterým získá více zákazníků.

Rivalita v odvětví výrazně ovlivňuje ziskovost. Vyšší rivalita obvykle vede k nižším ziskům, protože podniky musí více investovat do získávání zákazníků, což zvyšuje jejich náklady. Tato situace může zahrnovat snižování cen, větší investice do reklamy nebo nabízení extra služeb zákazníkům. Je důležité, aby si podnik uvědomil svou pozici na trhu ve srovnání s konkurenty a vytvořil strategii, jak efektivně čelit rivalitě.

Intenzitu síly konkurence můžeme posoudit podle:

• Množství firem na trhu.
• Dynamiky jejich růstu.
• Jejich nákladů (pokud je můžeme zjistit či odhadnout).
• Obecného povědomí o jejich značce a jejich oblíbenosti.

Faktory, které konkurenční rivalitu posilují, zahrnují vysoké množství rivalů, nízké růstové tempo v odvětví, slabé bariéry na odchod a vysoké fixní náklady. V takových podmínkách firmy často sází na cenu, marketing a diferenciaci. Naopak, pokud odvětví roste, existují významné bariéry pro vstup a vysoká kapitálová náročnost, konkurenční boj bývá méně vyhrocený.

Porter udává dvě možnosti konkurenční výhody - nákladovou a diferenciační:

• Nákladová výhoda umožňuje buď vyšší zisk při stejné ceně zboží, nebo vyšší kvalitu za stejnou cenu, nebo nižší cenu za stejně kvalitní výrobek (službu).
• Diferenciační výhoda umožní odlišení od konkurence. Může jít o rychlost dodání, lepší chuť (v případě jídla) a další přidané hodnoty. Obecně se soudí, že ideální je mít tři specifické věci, díky kterým si zákazník vybírá právě náš produkt. K zisku této výhody slouží např. technologická inovace, lepší služby zákazníkům, nové výrobky na trhu atd.

Nejčastější chyby při tvorbě Porterovy analýzy u stávající konkurence:

• Pouze vyjmenování konkurence.
• Srovnávání firem, které mají odlišný positioning na trhu (nejsou konkurence).

Význam a využití Porterovy analýzy

Porterova analýza má ukázat sílu konkurence a tím i ziskovost sektoru. Pomáhá lépe porozumět dynamice konkurenčního prostředí a poskytuje celkový pohled na klíčové faktory v odvětví. Díky detailní analýze mohou firmy efektivněji plánovat své strategické kroky a lépe se přizpůsobovat rychle se měnícím podmínkám na trhu. Důležitým faktorem je také podpora rozhodování na základě dosažených výsledků. Manažeři tak mají krytá záda a své rozhodnutí mohou doložit výsledkem důkladné analýzy. Mohou efektivněji alokovat zdroje a dosahovat lepších výsledků. To ostatně platí o všech analýzách a auditech.

Výstupem Porterovy analýzy by měla být identifikace nejen potenciálních hrozeb (např. vstup nových konkurentů), ale i příležitostí, jejichž využitím by mohlo být působení zjištěných hrozeb eliminováno. Porterova analýza by měla v závěrech naznačit, „co dělat“, jaká opatření strategického charakteru uplatnitelná při formulaci strategie lze z analýzy vyvodit.

Porterův model je užitečný zejména při zakládání nového podniku nebo při vstupu na nový trh. Těchto pět sil určuje ziskový potenciál odvětví. Jestliže jsou intenzivní (například u leteckého průmyslu), téměř žádná společnost nedosahuje atraktivních výnosů z investic.

Analýza konkurenčních sil, kterou M. E. Porter zformuloval už před více než 30 lety, je stále ceněnou pomůckou marketérů. Především pak při tvorbě marketingových plánů či hodnocení strategické situace podniku. Pro efektivní využití Porterovy analýzy pěti sil je vhodné postupovat systematicky a transparentně.

Při tvorbě analýzy (nejen Porter) se zamyslete hlavně nad účelem, proč tuto práci děláte. Jaký očekáváte výstup? Jak ho využijete?

Pro přesnější určení vlivu jednotlivých sil je možné model kvantifikovat. Kvantifikace je založena na tom, že k jednotlivým prvkům Porterova modelu zformulujeme kritéria, která jsou kvantifikována bodováním na základě odhadů expertů. Experti na základě znalostí daného odvětví stanoví hodnoty jednotlivých kritérií pomocí bodové škály z intervalu <1,9>, přičemž krajní hodnoty intervalů jsou v tabulce pro jednotlivá kritéria definovány. Například u kritéria „růst odvětví“ je 1 bod přiřazen snížené atraktivitě odvětví a 9 bodů naopak vysoké atraktivitě odvětví. Aspekt „zaměření analýzy na budoucnost“ je vyřešen tak, že respondenti hodnotí současný rok a budoucnost. Hodnoty uvedené v tabulkách vyjadřují aritmetický průměr odhadů expertů. Celkové hodnocení jednotlivých aspektů je stanoveno zprůměrováním odhadů příslušných kritérií experty. Mezi jednotlivými obdobími lze tedy sledovat např. změny.

Postup při implementaci Porterova modelu pěti sil:

1. Definujte odvětví: Začněte jasnou definicí odvětví, abyste se mohli soustředit na analýzu pěti sil. Rozlište, zda posuzujete celé odvětví v regionu, konkrétní trh (např. e-commerce, průmyslová výroba) nebo specifický segment s různými bariérami vstupu.
2. Identifikujte hlavní hráče: Identifikujte hlavní hráče v odvětví a roztřiďte je podle relevantních kritérií.
3. Shromažďujte data: Shromažďujte data o cenách, nákladech, distribuci, patenty, regulacích, nákladech na změnu dodavatele a dalších faktorech, které ovlivňují síly. Bez důsledného sběru dat hrozí, že se analýza stane subjektivní. Dbáte na kvalitní data o cenách, nákladech, kontraktech, dostupnosti surovin a tendencích trhu.
4. Ohodnoťte intenzitu sil: Pro každou ze tří až pěti sil ohodnoťte intenzitu v daném odvětví na škále například 1 (slabá síla) až 5 (silná síla). Můžete použít i slovní kategorizaci: nízká, střední, vysoká. Zvažte časový horizont (krátkodobé vs. dlouhodobé).
5. Vizuální panel a priority: Vytvořte si vizuální panel - matici pěti sil - a doplňte ho o klíčová rizika a příležitosti. Na základě vyhodnocení identifikujte priority: kde lze posílit vyjednávací sílu dodavatelů, kde snížit vliv konkurence a jak využít příležitostí substitutů nebo vstupu nových hráčů.
6. Kombinujte s dalšími analýzami: Kombinujte Porter analýzu i s dalšími typy analýz (SWOT, BCG maticí, PESTEL analýzou, Wardleyho mapou apod.). Pro komplexnější strategii doplňte SWOT analýzou (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby) a PEST analýzou (politické, ekonomické, sociální, technologické faktory). Společně tyto nástroje umožní kvantifikovat rizika, očekávané výnosy a priority investic.
7. Přemýšlejte o akčních krocích: Přemýšlejte po analýze, co z ní celkově vyplývá. Jaké akční kroky můžete podniknout? Můžete vyměnit dodavatele A a začít působit na odběratele B? Zdražit? Změnit portfolio služeb či zavést nový produkt? Používat v reklamě argumenty, které jste doposud nepoužili? A hlavně - vše si sepište. Papír sice snese všechno, ale na druhou stranu - teprve na papíře to můžete dát někomu ke kontrole, sdílet to s někým, vrátit se k tomu. Máte jistotu, že na nic nezapomenete.

Porterova analýza pěti sil je živý nástroj. Trh se mění a s ním i síly. Proto je důležité průběžně aktualizovat Porterovu analýzu pěti sil, sledovat technologické trendy a adaptovat strategii v reálném čase. Model je vhodné používat i pro objevování nových produktů (substitutů), protože směr a síla zákazníků a dodavatelů by Vás měl rozhýbat k novým strategickým směrům.

Příklady aplikací v různých odvětvích:

• Středoevropská výrobní firma: Při analýze konkurenčních sil pro středoevropskou výrobní firmu vstupující na evropský trh je důležité zohlednit silné bariéry vstupu, ale zároveň i existenci silných dodavatelů a zákazníků. Porterova analýza pěti sil zde může odhalit, že hrozba vstupu nových konkurentů je nízká, pokud jsou investice do kvalifikovaného personálu a do specializovaných strojů značné. Silná vyjednávací síla dodavatelů může být minimalizována prostřednictvím dlouhodobých kontraktů a diverzifikace zdrojů. Zákazníci mohou mít vysokou vyjednávací sílu v regionu, pokud existují substituty a pokud se zákazníci mohou snadno přepnout k alternativám.
• Online prostředí: V online prostředí hraje roli konkurenční rivalita a hrozba substitutů s rychlým tempem změn. Porterova analýza pěti sil zde ukazuje, že překážky vstupu mohou být nízké (nízké kapitálové nároky, rychlá implementace), ale síla zákazníků bývá vysoká díky snadnému srovnání cen a recenzím. Substituty mohou být rychlé - nové platformy nebo modely předplatného. Pro firmu je tak klíčové zaměřit se na diferenciaci, uživatelskou zkušenost, loajalitu zákazníků a podporu skrze komunitní a angažovanou reference.
• Regionální dodavatelský řetězec: V regionálním dodavatelském řetězci jsou dodavatelé často klíčovým prvkem. Porterova analýza pěti sil ukáže, že vyjednávací síla dodavatelů může být vysoká, pokud je dostupnost surovin omezená. V tomto případě je efektivní budovat kooperace s více dodavateli, monitorovat ceny na trzích a vytvářet dlouhodobé smlouvy, které snižují fluktuace nákladů.

Nejčastější chyby při tvorbě Porterovy analýzy:

• Špatný positioning: Pokud jste malý výrobce limonády, vaše konkurence není Coca-Cola. Analyzujte konkurenci, se kterou bojujete v rámci pozice na trhu, o kterou usilujete.
• Nepodrobná analýza: Pouhý výčet vám nic neřekne. Buďte podrobní.
• Špatně zpracovaní dodavatelé.
• Neaktuální analýza: S analýzou se dále nepracuje - velice častá chyba. Pokud na základě analýzy neděláte další rozhodnutí či práci, je to jen cár papíru. Trh se mění a s ním i síly. Digitální prostředí mění dynamiku jednotlivých sil. Hrozba substitutů se zrychluje díky rychlým inovacím a novým modelům dodávek. Vstup nových konkurentů se může zrychlit díky online kanálům a nízkým nákladům na marketing.

Porterova analýza pěti sil poskytuje strukturovaný a praktický způsob, jak pochopit konkurenční prostředí a identifikovat bariéry i příležitosti. Správně provedená analýza vyžaduje důsledné sběr dat, transparentní hodnocení a jasné propojení s akcemi a strategickými rozhodnutími. V kombinaci s dalšími nástroji, jako jsou SWOT, PEST a VRIO, se stává Porterova analýza pěti sil silným nástrojem pro plánování, rozhodování a dosažení dlouhodobé konkurenční výhody na trhu.

Nezapomeňte, že kontext regionu - například českého a rakouského trhu - může ovlivnit síly a jejich dopad. Porterova analýza pěti sil není jednorázovým cvičením, nýbrž kontinuálním procesem, který by měl provázet strategické rozhodování od vstupu na trh až po změny v nabídce, cenové politice a partnerství.

tags: #kpnkurencni #siky #na #trhu #dle #portera

Oblíbené příspěvky:

• Moderní kuchyně s betonem a bílou
• povinnosti při přiznání daně ze staveb a jednotek
• Fasádní obklady ze dřeva
• Rychlé a stabilní základy
• vlastnosti epoxidových nátěrů